Yenişehir Wiki
Register
Advertisement
H.

Prof. Henry Mintzberg / Yönetim Gurusu

Doğum: 2 Eylül 1939 (75 yaşında), Montreal, Kanada Eğitim: McGill Üniversitesi, MIT Sloan School of Management, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü

Wikipedia-logo-tr
Vikipedi'den Henry Mintzberg ile ilgili bir şeyler var.
Bknz

Şablon:Strateji ve Planlama bakınız d


Strateji Plan
Stratejik Plan Hazırlama Klavuzu Kurumsal Stratejik Planlama Kamu İdarecileri İçin Stratejik Planlama Klavuzu Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Stratejik Planlamanın Özellikleri Stratejik Planlama düşüncesinin Evrimi
Stratejik Planlamaya İlişkin alternatif Yaklaşımlar ve Stratejik Yönetim Okulları Stratejik Planlama Süreci Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlama Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon Sürekli Değişen Kentsel Faktörler Karşısında Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama Gereği Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Bağlamında Örgütlerde İşgören Motivasyonu Süreci CBS Projelerinin Stratejik Planlaması Ve SWOT Analizinin Yeri Öğrenen Örgütlerde Stratejik Planlama ve Stratejik Örgütlenme Teşkilat SGB Görev Tanımları Statejik Plan Çalışmaları Tezler ve Raporlar
Stratejinin Tanımı Stratejinin Özellikleri Stratejinin Temel Unsurları Strateji Kavramının Belirli Kavramlarla İlişkisi Planlamanın Tanımı Planlamanın Özellikleri Planlama İlkeleri Planlama Sürecinin Aşamaları Planlamanın Yararları Ve Sakıncaları Stratejik Planlamanın Tanımı Stratejik Planlamanın Özellikleri Stratejik Planlama Süreci Stratejik Planda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar Stratejik Planlamanın Amacı Stratejik Planlamanın Yararları Stratejik Yönetimin Tanımı Stratejik Yönetimin Özellikleri Stratejik Yönetimin Amaçları Stratejik Yönetim Araçları Stratejik Yönetimin Faydaları Stratejik Yönetimle Stratejik Planlama ilişkisi Stratejik Yönetimin Stratejik Planlamadan Farkları Stratejik Yönetimin Stratejik Planlamaya sağlayacağı Faydalar

Doğum: 2 Eylül 1939 (75 yaşında), Montreal, Kanada

Eğitim: McGill Üniversitesi, MIT Sloan School of Management, Massachusetts Teknoloji Enstitüsü


Prof. Henry Mintzberg, dünyanın en zor konuşan yönetim gurularından...

Özellikle stratejik planlama konusuna odaklanıyor. Son dönemde bu konuya getirdiği farklı yaklaşımlarla dikkati çekiyor.

Özet[]

Strateji ile planlamanın birbirine karıştırıldığına dikkat çekiyor.

Ona göre planların çoğu stratejik değil, operasyonel. Bir anlamda fabrika yapmak, ürün tanıtmak, eleman almak gibi konularla ilgili.

Oysa o stratejinin bir düşünce biçimi olduğuna inanıyor ve “Strateji, teknikler ile değil, tamamen düşünceler ile ilgilidir. Strateji aslında yapmak, düşünmek ve gelişmekte olan olaylara tepki vermektir” diyor.

Son zamanlarda neredeyse her gün yeni bir akım ve yeni bir fikir ile karşılaşıyoruz. Özellikle Türkiye’de kriz dönemi ile birlikte sık sık yeni stratejiler, planlar ve yöntemler ortaya atılıyor. Şirketler kriz ile birlikte kurumsal stratejilerini tekrar gözden geçiriyor ve genellikle değişiklikler yapıyorlar.

Bu ay dünyanın önde gelen strateji ve organizasyon gurularından Prof. Henry Mintzberg ile konuştu.

Kanada’daki McGill University İdari Bilimler Fakültesi’nde görev alan Prof. Mintzberg, strateji kavramına oldukça farklı yaklaşıyor.

Prof. Mintzberg’e göre, stratejiler genellikle şirket içinde gelişmekte olan olaylardan bağımsız oluyorlar. Bu nedenle Mintzberg uzun vadeli strateji belirlemenin gerekli ve yararlı olduğuna inanmadığını belirtiyor.

Prof. Henry Mintzberg, her kademedeki yöneticilerin şirket içinde ve dışında gelişen olaylar hakkında bilgi sahibi olmaları gerektiğini vurguluyor.

Bunu, strateji belirlemenin ön koşullarından biri olarak kabul ediyor. Fikirlerin sadece yöneticilerce değil, herkes tarafından üretilmesi gerektiği fikrini savunan Prof. Mintzberg, yöneticilerin bir diğer önemli sorumluluğunun da ortaya konan stratejilerin çalışanlar tarafından anlaşıldığından emin olmak olduğunun altını çiziyor.

Strateji, planlama ve organizasyon alanında çok ilginç ve kendine özgü fikirlere sahip olan Prof.l Henry Mintzberg tüm görüşlerini bizle paylaştı:

Orta ve uzun vadeli stratejiler belirlenirken hangi göstergeler izlenmelidir?[]

Bence her şeyden önce uzun ya da orta vadeli bir strateji belirlenmesinin gerekliliği konusunda düşünülmeli.

Çünkü, bence strateji, gelişmekte olan olayların hepsini toplu olarak izlemek ve ona göre hareket etmektir.

Ancak, stratejiler ile ilgili en önemli sorun, stratejilerin kendisidir. Çünkü, belirlenen stratejiler genellikle gelişmekte olan olaylardan bağımsız olurlar.

Bu nedenle uzun vadeli bir strateji belirlemenin gerekli ve hatta yararlı olduğuna çok inanmıyorum.

Plan ve strateji arasındaki ayrımı açıklayabilir misiniz?[]

Öncelikle oluşturulan stratejiyi planlama süreci sonucunda elde etmezsiniz. Planlar, genellikle gelecekte neleri yapmaya ya da yapmamaya özen göstereceğiniz üzerine kurulmuştur. Strateji ise geçmişten gelen bazı özelliklerin ya da gelecekte yapılması amaçlanan şeylerin bir bileşimi olarak ortaya çıkar.

Strateji daha çok değişen öğeler ile ilgili bir kavramdır.

Planlama süreci formüle edilmiş bir süreçtir ve bence stratejileri bu şekilde formüle edilmiş süreçler sonucunda oluşturamazsınız.

Stratejiler genellikle tartışmalar, fikir alışverişleri gibi gelişmeler sonrasında ortaya çıkar.

Benim sorunum stratejik planlama ile ilgili.

Ben, planların çoğunun stratejik değil, operasyonel olduğunu düşünüyorum.

Resmi planların çoğu operasyoneldir ve fabrika inşa etmek, ürün tanıtmak, fiyatları değiştirmek, yeni eleman almak gibi, konularla ilgilidir. Son derece doğaldır ki, bu tür planların bir strateji ile yürütülmesi gerekir. Gördüğünüz gibi benim strateji hakkındaki görüşlerim dar ve kısıtlı değil.

Stratejik planlamadan sorumlu birim ile şirketin üst düzey yöneticileri arasında nasıl bir ilişki olmalıdır?[]

Bu aslında son derece geniş bir konu. Bence planlama departmanlarının bazı rolleri vardır.

Birincisi, stratejik analiz konusu. Bu alanda piyasa trendleri, rekabetçi hareketler incelenir ve işe yarayan ve yaramayan şeyler belirlenerek sonuçlar strateji sürecine katılır.

Bunun yanında, bana göre planlama departmanları stratejik düşünmeyi ve stratejik planlamayı teşvik etmelidir. Ayrıca, bence strateji şirket içinde yer alan yüksek bilgili insanlar ile orta kademe yöneticilerin fikirleri sonucunda belirlenir.

Ama bazen yöneticiler strateji belirlerken şirketin her kademesinde bulunan insanların düşüncelerini bu stratejiye katamayabilirler.

Üst düzey yöneticiler şirket stratejisi belirlenirken nasıl bir rol üstlenmeliler?[]

Tüm bu sorulara basit bir yanıt vermenin olanağı yok. Öncelikle yöneticilerin şirket içinde ve dışında gelişen her konu ile ilgili bilgi sahibi olmaları gerekir.

Ancak, bundan sonra var olan tüm fikirler bir strateji etrafında toparlanabilir. Ama fikirlerin yönetimden gelmesi de gerekmez. Fikirler her yerden gelebilir.

Dolayısıyla üst düzey yöneticilerin bilgi alma, bilgi verme ve bu bilgileri bir araya getirme rolü vardır. Ayrıca, üst düzey yöneticiler ortaya konan stratejilerin çalışanlar tarafından anlaşıldığından da emin olmalıdırlar.

Stratejiler belirlendikten sonra çalışanların uzmanlaşması nasıl sağlanabilir ve stratejiler çalışanlara nasıl anlatılabilir?[]

Aslında gerçekten iyi hazırlanmış olan stratejileri çok fazla açıklamaya da gerek yoktur. Çünkü, bu tür stratejilerde yöneticilerin ne yapmak istedikleri son derece açıktır. Ancak, yöneticiler bir vizyon yaratmak ya da bunu açığa çıkarmak istediklerinde o fikri sürekli olarak tekrarlarlar. Bunun nedeni de insanların bu vizyonu anladıklarından emin olmaktır. Ancak, benim duyduğum bir söz vardı: “Eğer duyduğunuz bir fikir gerçekten bir vizyonsa, onu bir kere duyarsınız ve asla unutmazsınız.”

Stratejiler ile ilgili en önemli sorun son derece sıkıcı ve ilgi çekmekten uzak oldukları ve bu nedenle hiç kimsenin onları hatırlayamamasıdır. Bu nedenle gerçekten iyi olarak belirlenmiş stratejiler şirketleri son derece iyi yerlere getirebilirler.

Bundan yaklaşık 20 yıl öncesine gidersek eğer o dönemin stratejik planlama yöntemleri ile bugünküler arasında ne gibi farklar bulunuyor?[]

Özellikle 70’li yıllardan alırsak o gün ile bugün arasındaki en önemli fark 20 yıl önce insanların stratejik planlamaya gerçekten inanıyor olmalarıydı. Ancak, bugün herkes bu konuya son derece şüpheci yaklaşıyor. Tabii bu şüphe strateji ile ilgili değil, planlama ve stratejinin birlikteliği ile, strateji belirlerken resmi bir süreçten geçme ile ilgili.

O dönemlerde farklı olarak hangi teknikler uygulanıyordu örneğin?[]

Burada öncelikle şunu anlamak gerekiyor. Strateji, teknikler ile değil, tamamen düşünceler ile ilgilidir. Strateji aslında yapmak, düşünmek ve gelişmekte olan olaylara tepki vermektir. Dolayısıyla bir teknik olarak algılanmaya başlandığı andan itibaren tüm geçerliliğini kaybeder.

Stratejik planlama sürecinde göz önüne alınması gereken temel noktalar nelerdir?[]

Tabii burada öncelikle rakiplerinize ve sizin onlar karşısındaki başarınıza bakmanız gerekmektedir. En önemli faktörlerden biri de, kendi tarihinizi anlamaktır diye düşünüyorum. Başarılarınızı ve geçmişte nelerin işinize yaradığını ve nelerin de yaramadığını görebilmeniz gerekir.

Daha önce de belirttiğim gibi, strateji belirlemenin bir planlama süreci değil, bir yaratım süreci olduğu unutulmamalı.

Strateji tamamen analiz ile ilgili değildir örneğin. Analiz onun sadece bir parçasıdır. Strateji daha çok sentez ile ilgili bir kavramdır ve belirli konular ile ilgili sahip olunan belirli anlayışlar sonucunda ortaya çıkar. Bu anlayışlar üzerine oturulup konuşulur ve bir strateji çerçevesi belirlenir.

Stratejik planlamanın bugünkü önemi üzerinde durabilir misiniz? Stratejik planlama neden önemlidir?[]

Ben stratejik planlamadan çok operasyonel planlamanın yapılması gerektiğine inanıyorum. Bence asıl olarak stratejik planlama yerine stratejik düşünme biçimi getirilmeli ve stratejik olarak düşünülmeli. İkisi arasında son derece büyük farklar var.

Bu farklar nelerdir peki?[]

Biri resmi olmayan bir süreçtir, insanlar olup bitenler hakkında oturup konuşurlar, tartışırlar. Bunun sonucunda yaratıcı fikirler, öneriler sunarlar. Stratejik planlamada ise insanlar bir odada oturur ve son derece resmi ve ciddi bir biçimde teknikler üzerinden hareket ederler, böyle bir plan oluştururlar.

“STRATEJİ TAMAMEN DÜŞÜNCE İLE İLGİLİDİR”[]

Strateji belirlemede geçerli en son trendin tekrar organizasyonel planlama olduğunu söylememiz doğru olur mu?

Bunu söyleyebilir miyiz tam olarak bilemiyorum. Çünkü sizin de belirttiğiniz gibi bu yeni bir trend değil. Strateji konusunda da yeni bir gelişme olması beklenemez çünkü daha önce söylediğim gibi, strateji teknik ile ilgili bir kavram değil, yeni değil ve tamamen düşünce ile ilgili. 5 yıl önce de, 50 yıl önce de ve hatta 500 yıl önce de çok iyi strateji uzmanları vardı. Eğer bu kişiler kötü stratejiler belirledilerse o stratejiler hala kötüdür ve bundan sonra da, ne kadar zaman geçerse geçsin, kötü olmaya devam edeceklerdir. Çünkü strateji düşünme kalitesi ile ilgili bir kavramdır, bir teknik değildir.

Tüm dergiler strateji konusunda yeni neler olduğunu öğrenmeye çalışırlar. Ancak tamamen düşünce ile ilgili olan bir kavramda yeni şeyler beklemek çok zor.

“STRATEJİ BELİRLERKEN GELİŞMELERİN FARKINDA OLMALISINIZ”[]

Ekonominin ve siyasetin istikrarlı olmadığı gelişmekte olan ülkelerde herhangi bir alanda ortaya çıkan beklenmeyen gelişmelere karşı neler yapılabilir?

Öncelikle kişiler ya da şirketler yaptıkları işi ve işin tüm inceliklerini, özelliklerini çok iyi bilmeliler. Ayrıca her şey ile çok yakından ilgili olmalılar. Böylelikle ortaya çıkan hataları onarmakta son derece çabuk davranabilirler, yeniliklere aynı hızda uyum sağlayabilirler.

Strateji belirlerken dahi olmanız değil, sadece rakibinizden daha etkili düşüncelere sahip olmanız, gelişmelerin farkında olmanız gerekir. Tabii her zaman için gelişmeleri fark etmede, anlamada ve bu gelişmelere tepki vermede rakiplerinizden çok daha hızlı olmanız gerekmektedir.

Ancak en önemlisi, en başta da belirttiğim gibi, yaptığınız işi, ne yaptığınızı çok iyi bilmektir. Pek çok şirketin tepesinde oturanlar aslında işlerini bilmezler. Çünkü bu kişiler genelde dışardan gelmişlerdir, kendilerini şirketle bağlı hissetmezler, işlerin yürümesi için kendilerinin çok önemli olduğunu düşünürler ancak neler olup bittiğinden haberleri yoktur.

Peki kurumlar ya da şirketler stratejilerini sık aralıklarla mı değiştirmelilerdir?

Hayır, bu stratejinin nasıl işlediğine bağlı. Çok uzun yıllar süren stratejiler vardır örneğin. Stratejinizin yeterince işleyip işlemediğini görmek için, tüm gelişmelerden haberdar olmaları gerekiyor. Bazı durumlarda stratejiler sabit kalabiliyorlar. Stratejinizi her an değiştiremezsiniz.

Asıl önemli olan ne zaman değiştirmeniz gerektiğini bilmektir. Gelişmelere hemen tepki verebilmelisiniz.

“PLANLAMACILAR YÖNETİCİLERİ AKTİFLEŞTİRMELİ”[]

Şirketlerde planlamadan sorumlu kişilerin temel olarak nasıl bir yöntem izlemeleri gerekir?

Bu sorunuzun yanıtını konuyu başka bir yönden ele alarak vereceğim: Stratejik planlamayı desteklemek aslında stratejik programlamayı desteklemek ve bu arada da stratejik düşünce sistemini göz ardı etmektir. Elbette, bu durum bazen uygun olabilir. Örneğin gelişmiş olan girişimci şirketler halihazırda var olan uygulanabilir stratejileri duyurmak ve programlamak konusunda isteksiz olan liderlerinin sıkıntısını çekerler. Bu durumda planlamadan sorumlu olan kişiler, planların daha sistematik ve geniş olarak anlaşılabilmesi için, stratejik programlamayı öne çıkarabilirler. Ancak bu tür bir stratejik programlama, özellikle de şirketin esnek ve zengin bir kişisel vizyona ihtiyacı olduğu dönemlerde, tercih edilen bir uygulama olmaz. Bu durumda yöneticileri resmi bir stratejik plana bağlı kılan planlama sorumluları kurumlarına zarar veriyor olabilirler. Hepimiz daha verimli kurumlar isteriz ve daha iyi stratejilerin verimi artırmaya yardımcı olacağına inanırız. Aynı zamanda daha iyi stratejik düşüncenin yine daha kaliteli stratejiler ortaya çıkaracağını düşünürüz. İşte tüm bu bahsettiğim durumlarda planlamadan sorumlu kişiler yöneticilerin de planlama sürecinde aktif olmalarını sağlamalıdırlar. Bir başka deyişle, planlamadan sorumlu kişiler herkesi gelecek hakkında, yaratıcı fikirler üzerine düşünmeye heveslendirmelidirler.

Örgütler ve Yapıları örgüt ve yönetim politikası alanında klasik eserler arasında gösterilmekte olup en temel kaynaklardan biridir. Yazarı Henry Mintzberg, Harvard Business Review tarafından dünyanın en etkili 50 yönetim düşünürü arasında gösterilmektedir. Bu eser, alanda akademik çalışmalar yapacaklar için bir başvuru kaynağı niteliğindedir. Kitap ayrıca, örgütleri analiz etmede çok faydalı analitik inceleme araçları sunmaktadır. Türkçede yönetim, liderlik ve örgütsel davranış alanında birçok kaynak yayımlanmış ve çevrilmiş olmasına karşın, bu çalışmalar ya teorik bir perspektiften yoksun ya da tamamen pratik uygulamalara odaklanmaktadır. Bu kitap, hem teorik bilgiye ihtiyaç duyanlar hem de pratik olarak örgütlerin nasıl çalıştığını anlamak isteyen herkese yeterince kavramsal ve teknik bilgi sağlamaktadır. Kitap, örgüt ve yönetimi yeni öğrenmeye başlayanlarla, kendini bu konuda yeterli hissedenlere ve kendini akademik olarak oldukça yetkin hissedenlere de okudukça farklı bakış açıları kazandırabilecek bir kaynaktır. Örgüt ve yönetim alanında Türkçe yayımlanan en önemli birkaç kaynak arasında rahatlıkla gösterilebilir çünkü bu alanda önemli bir ihtiyacı karşılamaktadır.

Elinizdeki bu kitap, örgüt yapısının çözümlenmesi üzerine derin bir teorik bilgi içermekte olup söz konusu yapılara ait bilgileri oldukça yalın bir şekilde, çizimler, şekiller, akışlar ve örneklerle anlatmaktadır. Yazar, bu kitapta örgütlere yönelik basit yapı, makine bürokrasisi, profesyonel bürokrasi, bölümlenmiş biçim, esnek yapı ve sonuç beşgeni olarak adlandırılan farklı türdeki yapılardan bahsetmektedir. Buna ek olarak bu örgüt yapıları arasında farklı ihtiyaç ve baskılar altında ortaya çıkabilecek melez yapıları da açıklamaktadır. Bu kitap, söz konusu yapıları koordinasyon mekanizmaları, iletişim sistemleri, uzmanlaşma, davranışın biçimlenmesi, eğitim ve doktrinleme, birimlerin oluşumu, birimlerin büyüklüğü, karar, planlama ve kontrol mekanizmaları aracılığıyla; örgütün yaşı, büyüklüğü, çevresi gibi durumsal faktörler bağlamında detaylı bir biçimde açıklamaktadır. Bu açıdan özellikle işletme, kamu yönetimi, eğitim yönetimi, endüstri mühendisliği, sağlık idaresi, insan kaynakları alanlarında yararlı olabilecek bir kaynaktır. Kısaca organizasyonlar ile ilgili her alanda; kamu ve özel sektör çalışanları, akademisyenler, lisans ve lisansüstü düzeyde eğitim alan öğrenciler, yaşadıkları toplumda yer alan kurumların yapısı ve işleyişini merak eden ve anlamak isteyen kişiler için faydalı olabilecek bir eserdir.

Örgütlerin Yapılanması konusundaki kitabımın Türkçeye çevrilmesine çok memnun oldum. Türkiye gibi enerjik bir ülkede bu konunun çok canlı olduğunu bilmek çok güzel.

-Henry Mintzberg, Cleghorn Yönetim Profesörü, McGill Üniversitesi- (Tanıtım Bülteninden)

Mintzberg’e Göre En Sık Karşılaştığımız 10 Yönetici Rolü[]

m intzberg-management İşletme Uzmanı ve Profesör olan Henry

Mintzberg, yöneticilerin fonksiyonlarını 10 ayrı rol ile ilişkilendirebileceğimiz teorisini ortaya attı. Teorinin ayrıntılarına ilk kez 1990’da basılan “Mintzberg on Management: Inside our Strange World of Organizations” kitabından ulaşılabilir.

Minzberg yöneticilerin üç grup davranış içinde olduğunu ve her birinde üç çeşit rol oynadığını belirtmektedir.

1- Bireylerarası Roller[]

Yöneticilerin bireylerarası rollerinden özellikle üç tanesi, onlara, örgütü düzenli ve rasyonel biçimde yürütmelerinde büyük çapta yardımcı olmaktadır. Bu rollere ilişkin yönetsel görevler her ne kadar rutin bir nitelik gösteriyor olsalar bile, yöneticilerin bunları görmezlikten gelemeyeceği ve ihmal edemeyeceği günümüzde ortak bir görüş olarak kabul edilmektedir.

– Sembolik liderlik, yöneticinin bireylerarası rollerinin ilki bir numaralı adam işlevini görmesi şeklinde ortaya çıkar. Kendi biriminin başı olarak yönetici zaman zaman bir takım törensel görevleri (ziyaretçileri kabul etme, örgüt çalışanlarından birinin nişan veya nikah törenlerine katılması, bir müşteriyi yemeğe götürmesi vb. ) icra etmek suretiyle bireylerarası rolünü yerine getirir.

Mintzberg yaptığı araştırmada yöneticilerin zamanlarının %12′sinin tören ve kutlamalara, %17′sinin gelen yazı ve mektupların onaylanmasına ayrıldığını belirtmektedir.

– Liderlik rolü; çalışanların işe alınması, eğitilmesi, yerleştirilmesi ve teşvik edilmesi şeklinde ifade edilir. Bu rol, organizasyonun başarısını artıracak her türlü işi kapsar. Yetki ile yapılamayacak işler liderlik yetenekleri ile sağlanabilir.

– Birleştirici rolünü üstlenen yönetici, ast ve üstlerinden başka tedarikçiler ve müşteriler gibi çeşitli çıkar gruplarıyla ilişki içindedir. Bu rolüyle yönetici, örgütün bütünü veya kendi birimi arasında bir bağlayıcı unsur işlev veya rolünü yerine getirmek durumundadır. Yöneticiler bu tür temasları kişisel bilgi kaynaklarını geliştirmek için kurarlar.

2- Bilgi Sağlama Rolleri[]

Minzberg’e göre, çeşitli kaynaklardan bilgi temini ve temin edilen bu bilgilerin gerekli yerlere ve merkezlere iletilmesi, yönetim görevinin belki de en önemli yönünü oluşturur. Bir yönetici hem doğru, hızlı ve tutarlı kararlar alabilmek hem de kendi birimindeki kişilerin çalışmalarına yön verebilmek için yeterli ve doğru bilgiye gereksinim duyar. Yönetici bilgi toplama ve dağıtma işlevini birbirinden farklı üç rol aracılığıyla yerine getirir.

– Gözlemci olarak yönetici, sürekli biçimde yararlanılabilecek olan bilgilerin nereden sağlanabileceğini araştırır. Bu amaçla, astlara sorular sorarak ya da başkalarıyla ilişki kurularak bilgi toplanmaya çalışılır. Gözlemcilik rolü genellikle yöneticiyi, kendi grubunun en iyi bilgi sağlayan kişisi durumuna getirir.

– Dağıtıcılık toplanan bilgilerin ilgili merkezlere dağıtımı yöneticinin bilgi sağlama rolünün ikinci bölümünü oluşturur. Dağıtıcı olarak, yönetici, başka şekilde elde etmeleri mümkün olmayan çok önemli bilgileri astlara ve başka birimlere dağıtma işlevini yerine getirir.

– Konuşmacı olarak, işletme temsilcisi durumundaki yönetici, topladığı bilgilerin bir kısmını birimin ve hatta örgütün dışındaki bireylere iletir. Örgüt personelini gerekli bilgilerle donatmak ve onları örgüt içinde bu yönden tatmin etmek, şirket temsilcisinin yüklendiği rollerin en önemli yönlerinden birini oluşturur. Bu rolün diğer önemli bir yönü de rakip örgütlerle sağlıklı, hızlı ve etkili bir haberleşme kurup yürütmekle ilişkili bulunmaktadır.

3- Karar Almaya İlişkin Roller[]

Yönetsel kararların temel girdilerini yöneticinin çeşitli kaynaklardan sağladığı bilgiler oluşturur. Mintzberg’e göre, yöneticinin karar almaya ilişkin rolleri dört grupta toplanabilir.

– Girişimci rolü ile yönetici şirketi geliştirme, genişletme ve benzeri işlevleri yerine getirmeye çalışır. Örnek olarak, yönetici bu rolü gereği şirketin geleceğine ilişkin iyi bir fikir ya da öneri aldığı zaman, bunu gerçekleştirmek üzere hemen bir geliştirme projesi başlatır. Bir girişimci olarak değişim sürecini gönüllü olarak başlatır veya başlatılmasına öncülük eder.

– Uyuşmazlıkları çözümleyici rolünde yönetici, grevler, iflas etmiş müşteriler, işgörenlerle şirket ve şirketle diğer örgütler arasındaki sözleşmelerin ihlali ve benzeri gibi, kendi denetimi dışındaki durumlara tepkisini ortaya koyar veya bunlara cevap vermeye çalışır.

– Kaynak dağıtıcı rolünü üstlenen yönetici, sorumluluğundaki her bir organizasyon biriminin hangi kaynakları elde edeceğine karar vermek ve bu konuda denge kurmak zorundadır. Yönetici karmaşık tercihler yapmak zorunda kalabilir. Her kararın diğer kararlar üzerindeki etkileri dikkate alınmalıdır. Kaynak dağıtıcısı olarak, yönetici, örgütsel kaynakların nasıl ve kimlere dağıtılacağını kararlaştırmakla sorumludur. Buna ilaveten, yönetici uygulamaya aktarılmadan önce biriminde veya örgütünde başkaları tarafından alınmış olan bütün önemli kararları süzgeçten geçirir.

– Müzakerecilik rolü ile, bir işletme yöneticisi herhangi bir işi bir danışmanlık firması ile tartışıp çözümleyebilir. Örnek olarak, bir üretim bölümü şefi bir sözleşmeyi bir tedarikçi ile tartışıp sonuçlandırabilir ve son olarak bölüm yöneticisi bir sorunu astlarıyla veya şeflerle tartışıp çözümleme yoluna gidebilir. Yöneticilerin, yönetme işlevini yerine getirirken üstlendiği rolleri yöneticilerin içinde faaliyet gösterdikleri belirsiz ve kargaşa dolu ortama dikkatleri çekmesi açısından oldukça önemlidir. Gerçek yaşama ilişkin olay ve durumların, ancak kısmen önceden görülüp denetlenebileceğini vurgulayan Mintzberg, yöneticinin söz konusu olay ve durumlarla ortaya çıktıkları şekilleriyle uğraşmak durumunda olduğunu önemle belirtmektedir.

Yönetim becerilerini geliştirmek[]

Yönetim becerilerini geliştirmek isteyenler Mintzberg’in yönetim rollerini kendilerine bir çerçeve çizerken kullanabilirler.

Öncelikle yapılması gereken, her bir rolde sizin ne kadar vaktinizi harcadığınızın belirlenmesidir.

Çatışmaları çözmek mi yoksa elinizdeki kaynakları paylaştırmak mı daha çok vaktinizi alıyor?

Bunu belirlemek, öncelikle hangi konuda çalışacağınızı bulmanıza yardımcı olacaktır.

Boş bir kağıda tüm rolleri alt alta yazın. Kendinize 1’den 5’e kadar puan verin. (1 = yetkin ve 5 = hiç yetkin değil.)

Zayıf yönlerinizi belirledikten sonra aşağıda her biri için yazan önerileri inceleyin.

Sembolik liderlik: Sembolik liderler, ekiplerini temsil ederler. Bu alanda kendinizi geliştirmeniz gerektiğini düşünüyorsanız, işe görünüm, davranış ve hakkınızda düşünülenlerden başlayın. Alçakgönüllü yaklaşımla dostluk kurmaya çalışın. Empati becerinizi güçlendirin. İyi bir örnek ve başarılı bir rol model olmayı hedefleyin.

Liderlik: Muhtemelen en çok üzerinde durduğunuz alan liderliktir. Ekibinizin saygı duyacağı bir otantik lider olmaya çalışın.

Duygusal zekanızı nasıl güçlendirebileceğinizi araştırın. Etkili bir lider olma yolunda sizin için önemli adımların başında bunlar gelmelidir.

Birleştiricilik: Profesyonel networking ve bağlantıları güçlendirme becerilerinizi geliştirmeye çalışın. Farklı partiler arasında iletişim kurabilmeniz için öncelikle sizin her biriyle olan iletişiminizin kuvvetli olması gerekir.

Gözlemcilik: Bilgi edinme ve aşırı bilgi yüklemesiyle baş edebilme gibi yeteneklerinizi geliştirmelisiniz. Etkili okuma metotlarını öğrenmek de, hızlıca okuyarak analiz etmenizi ve sektörle ilgili gelişmelere göre bulunduğunuz konumu hızlıca güncelleyebilmenizi sağlayacaktır.

Dağıtıcılık: Bilgiyi kiminle nasıl paylaşacağınızı öğrenmeniz önemlidir. Ayrıca farklı kişilerle farklı yollardan iletişim kurmanız gerektiği için iletişim becerilerinizi de güçlendirmelisiniz. Ayrıca, bilginin hem sözel hem de yazılı olarak dağıtılması gerekebileceğinden her iki alanda da kendinizi geliştirmelisiniz. İyi bir yazar ve hatip olmak da hedefleriniz arasında bulunmalı.

Hitabet: Kurumunuzu bir konferansta veya toplantıda en iyi şekilde temsil edebilmeniz gerekir. Bu yüzden etkili sunum teknikleri üzerine çalışabilirsiniz.

Çağımızın gerekliliklerinden sosyal medyada da kurumunuzu temsil etmeniz gerekebilir. Bu sebeple, o alanda da etkili bir konumlandırmanın nasıl yapılabileceğine dair danışmanlık almak isteyebilirsiniz.

Girişimcilik: Değişim yönetimi becerilerinizi geliştirerek işe başlayabilirsiniz. Zira kurumunuz içinde büyük bir değişim olacağı zaman bununla ilgili nasıl bir tutum izleyeceğiniz, sizin için en büyük sorunlardan biri olabilir. Bunun gibi sorunlarla sık sık karşılaşacağınız için problem çözme tekniklerine dair bilginizi ve yaratıcılığınızı geliştirmeyi de ayrıca hedeflemelisiniz. Böylece yeni fikirlere açık hale gelerek onları kurumunuzda nasıl konumlandırabileceğinizi bulmak da sizin için kolaylaşacaktır.

Uyuşmazlık çözümleyicilik: Ekip içinde yaşanan çatışmalarda ara bulucu bir rol üstlenmeniz gerekiyor. Bu yüzden bu tür durumlarla nasıl baş edeceğinizi öğrenmek için kendinizi geliştirmelisiniz. Ekip içinde duygu yönetimi ve durum kontrolünü sağlamak sizin görevinizi olmalı.

Kaynak dağıtıcılık: Elinizdeki bütçeyi en etkili şekilde nasıl kullanacağınız, maliyetleri düşürebileceğiniz, öncelikleri belirleyebileceğiniz konularında kendinizi geliştirmelisiniz. Kaynaklarınızı en iyi sonuca ulaşmak için nasıl kullanacağınızı belirlemek için farklı analiz yöntemleri kullanabilirsiniz.

Müzakerecilik: Kazan-kazan müzakereciliği ve pazarlık yöntemleri konusunda kendinizi geliştirmelisiniz. Ayrıca hem sözlü hem yazılı olarak ikna edici olmanız bu rolü başarıyla sürdürebilmeniz için de ihtiyaç duyacaklarınız arasında.


Kısaca özetlemek gerekirse, yönetim süreci çok yönlü ve karmaşık bir ilişkiler ağını içerir. Yönetici, sorumlu olduğu faaliyetlerin gereği olarak bu ilişkileri kurmak ve birden fazla rol üstlenmek zorundadır. Mintzberg, kendinizi geliştirmeniz için odaklanmanız gereken alanları parçalarına ayırarak işinizi kolaylaştırmaktadır.


Mintzberg'in 10 Yönetici rolü

Yazan : Şadi Evren ŞEKER

Henry Mintzberg tafafından yöneticilerin uğraştığı işler 10 farklı grup altında toplanmıştır. Her yönetici, az veya çok 10 farklı gruptaki işle uğraşır. Yöneticinin seviyesi, sorumluluğu, faaliyet alanına göre farklılıklar göstermekle birlikte bu 10 klasik grubun farkına varmak daha başarılı bir yönetim sürecinde yöneticilere ve yönetici adaylarına kolaylık sağlayacaktır.

Mintzberg'in 10 yönetici rolünü 3 ana başlık şeklinde vererek açıklamaya çalışalım:

Başlıklar

Roller

Kişiler Arası

Temsilcilik

Liderlik

Birleştirici

Bilgiye Dayalı

Gözetleme

Yayıcılık

Sözcülük

Karar Temelli

Girişimcilik

Problem Çözücü

Kaynak Ayırımı

Müzakereci

Kişiler Arası Diyaloglar

Kişiler arası diyaloglar, bir yöneticinin doğrudan kendi ekibinde çalışan veya kendisinin temsil ile sorumlu olduğu durumlarda iletişim içerisinde olduğu kişilerle yaşadığı diyaloglardır. Yani kendi yönetim alınının içerisindeki veya dışarısındaki her türlü kişiler arası iletişimi bu grupta düşünmek mümkündür.

Temsilcilk Rolü (Figurehead): Bir yöneticinin, bulunduğu mevkiyi, ekibini veya karşısındaki insanların beklentisine göre yönetici rolü oynadığı durumdur. Örneğin davetlere katılmak, tebrik yazılarını cevaplamak gibi insanların yöneticiye biçmiş olduğu rolü oynadıkları ve aslında yönetim ile ilgili fayda sağlamaktan ziyade kişiler arası iletişimi güçlendirmek için vakit harcadıkları roldür.

Liderlik Rolü (Leadership): İnsanların işe alınma süreci ile başlar. Hatta daha öncelerine kadar gidip, farklı çevrelerden farklı yeteneklerin keşfedilmesi, bu insanların kendi yönetimi altındaki pozisyonlara ikna edilmesi, kendilerini gösterebilecekleri imkanların verilmesi ve önlerinin açılması, çalışanların memnuniyetinin sağlanması, motive edilmesi gibi çok sayıda karmaşık süreci içerir. Bir yöneticinin çoğu alandaki rolünü sahip olduğu yetki belirlerken liderlik konusu, yöneticinin yetkisinden bağımsız olarak yetenekleri ile başarı sağlayabilecekleri bir alandır.

Birleştirici Rolü(Liaison): Yöneticiler konumları itibariyle, çok sayıda farklı amaçla kendi pozisyonlarını ilgilendiren kişiler ile iletişime girerler. Örneğin basit bir şirketin satın alma, satış, pazarlama departmanlarında çalışanların yanında şirkete satış yapmak isteyen, şirketten satın alma yapmak isteyen çok sayıda kişi ile iletişimleri olabilir. Yöneticiler bu iletişim rolünde, doğru kişileri doğru kişilerle tanıştırır ve beraber çalışmalarına imkan sağlarlar. Ayrıca bu tür görüşmeleri kendileri için birer bilgi kaynağı olarak da kullanırlar.

Bilgiye Dayalı Rolleri

Yöneticiler konumları itibariyle çok sayıda ve çok değişik şekillerde bilgilerin aktığı kanallarda oturmaktadırlar. Bu bilgilerin farkında olmak, gerekli durumlarda bilgiyi açığa çıkarabilmek, öğrenebilmek ve üretebilmek, aynı zamanda elde ettiği bilgiyi en iyi şekilde kullanabilmek yöneticilerin taşıması gereken özelliklerdendir. Bu özellikleri göz önüne alındığında bir yöneticinin 3 farklı biligiye dayalı rolü olduğu söylenebilir:

Gözetleme (Monitoring): Bu rol, yöneticinin bilgiyi araştırma rolüdür. Yani bir sürecin iyileştirilebilmesi, yönetilebilmesi veya problemlerin çözümü için yöneticinin sahip olması gereken bilgilere ulaşma aşamaı gözetleme rolü ile sağlanır. Yönetici, sorumlu olduğu kaynakların gözetlenmesi, takibi ve süreçlerin anlaşılması için örneğin astları ile toplantılar yapmalı, farklı alternatifleri incelemeli, rakipleri veya tehditleri anlamalı ve gözlemlemelidir. Bütün bu gözlemeleme süreci, yöneticinin bilgiye ulaşması için birer araçtır. Aynı zamanda yöneticinin çevresine de yöneticinin gözlem yapan bir yönetici olduğu izlenimini vermektedir. Bazı çalışanların, kendisinin dinlenmesinden, kendisinin fark edilmesinden hoşlandığı, bazı rakiplerin takip edildiğini bilmesinin getirdiği etkiler göz önüne alınırsa gözetleme iki yönlü bir roldür ve bir yönünde yöneticinin çevresinden aldığı bilgi, diğer yönünde ise çevresine verdiği mesaj vardır.

Yayıcılık (Disseminator) : Bu rol, yöneticinin elde etmiş olduğu bilgileri, doğru kişilere doğru miktarlarda ve doğru şekillerde vermesi anlamına gelmektedir. Örneğin bir çalışanın bir işi çözebilmesi için ihtiyacı olan çok kritik bir bilginin ihtiyaç duyduğu anda yöneticisi tarafından verilmesi, yöneticinin rolünü doğru oynaması anlamına gelmektedir. Yöneticiler dağıtıcılık rolünü her zaman bilgiye dokunarak oynamak zorunda değildir. Örneğin çalışanların birbirine bilgi geçişini sağlamaları, veya çalışanları doğru bilgi kaynaklarına yönlendirmeleri de birer dağıtıcılık rolüdür.

Sözcülük (Spokesman): Yöneticiler konumları itibariyle kendi sistemleri dışındaki sistemlerle iletişimi de yönetmekle sorumlu olabilirler. Örneğin bir işletmenin iş yaptığı farklı işletmelerle iletişimi de yöneticinin sorumluluk alanında olabilir. Bu durumda yöenticinin farklı sistemlerle girdiği iletişim, bu sistemlerden elde ettiği bilgiler veya bu sistemlere sağladığı bilgiler, iş birliği açısından oldukça önemli olacaktır. Örneğin bir üretim sisteminde çalışan onlarca işletmenin, diğer işletmelerdeki durumları biliyor olması, yaşanan sorunlardan haberdar olması oldukça önemlidir. İş birliğinin yanında rakiplerle yaşanan rekabetin de yöneticiler tarafından zaman zaman açık ifadelerle yönetilmesi gerekebilir. Örneğin bir basın açıklaması, ürünlerde yaşanan bir problem ile ilgili bir gazete haberi, rakip firma ile yapılan bir toplantı gibi çok sayıda iletişim durumunda yöneticinin temsili bir sözcülük görevi vardır.

Karar Temelli

Yöneticilerin rollerinden üçüncü grubu ise karar temelli roller oluşturur ve dört gruptan oluşur. Bu grupların hepsi yöneticinin karşılaştığı farklı durumlarda, sonucu etkileyici kararları üzerine kuruludur. Yöneticinin hatası daha büyük sorunlara sebep olurken yöneticinin doğru kararları işletmeye fayda sağlamaktadır.

Girişimcilik (Entrepreneurship) : Yöneticinin yenilik (innovation) üretmesi veya işletme içerisinde üretilmesini desteklemesi, bu fikirlerin doğru analiz edilmesi ve etkilerinin ölçülmesi, bu fikirlerin doğru şekilde hayata geçirilmesi ve işletme için faydalı şekillerde kullanılması şekilde düşünülebilir.

Problem Çözücü (Disturbance Handler) : Bu rol ile yönetici kendi sisteminde yaşanan problemleri kendisine iletilince veya bizzat kendisi araştırarak bulur ve çözer. Problemler sistemin içinden de dışından da kaynaklanıyor olabilir. Örneğin iki çalışan arasında yaşanan bir sıkıntı, yeni bir sisteme geçişteki problemler, işleyişteki bazı problemler, kalite problemleri gibi iç sebeplerin yanında, diğer işletmelerle yaşanan uyuşmazlıklar, yanlış veya hatalı siparişler, tarih ve uygulama hataları gibi dış sebepli problemler de olabilir.

Kaynak Ayrımı (Resource Allocator): İşletme süreçlerinin doğru çalışması için doğru kaynakların ayırıldığından emin olmakla görevlidir. Gerekli olması halinde kaynakların yönetim şekline karar verir, gerekli süreçler için gerekli kaynak ayırımı ve insan gücü ataması yapar.

Müzakereci (Negotiator) : Yöneticinin işletmenin çıkarlarını korumak için takındığı roldür. Çıkar çatışmasına dayalı problemlerin çözümü için gerekli adımların atılması ve gerekli olduğu durumlarda işletmenin çıkarlarının ne ölçüde korunacağı veya ne ölçüde feda edileceğine yönelik verdiği kararlardır.

Yukarıdaki bu 10 rol aşağıda basitleştirilmiş bir tablo olarak sunulmuştur:

Mintzberg’in Yönetici Rolleri

Kategori

Rol

Faaliyet

Örnekler

Bilgiye Dayalı (Informational)

Gözetleme

İş ile ilgili bilgiyi gözetler ve alır

Basındaki haberler, dergiler, raporların takip edilmesi, seminerlere ve eğitimlere katılınılması, kişisel kontaklar kurulması gibi.


Yayımcı

Organizasyon içerisindeki diğer kişilerle iletişim kurulması ve gerekli bilgilerin iletilmesi

Çalışanlara hatırtlatmalar yapılması, raporlar hazırlatılıp yayımlanması, alınan kararlarla ilgili bilgilendirme yapılması gibi.


Sözcülük

Dış dünya ile iletişim kurulması

Dış dünyaya bilgilendirici haberlerin raporların sunulması, konferans ve toplantılara katılarak dış dünya ile iletişim





Kişiler Arası (Interpersonal) Roller

Temsilcilk

Sembolik bir lider gibi davranılması, etkinliklere katılınılması

Misafirlerin karşılanması, resmi belgelerin imzalanması, merasimlere katılmak ve resepsiyon verilmesi gibi.


Liderlik

Astların yönlendirilmesi ve motive edilmesi, doğru kişilerin seçilmesi

Astlarla olan hemen hemen bütün ilişkiler bu gruba örnek olabilir


Birleştiricilk

Organizasyon içerisinde ve dışarısında bağlantıların kurulması ve devamı

İş bağlantılarının kurulması, toplantılar tanışma yemeklerine katılma gibi.





Kararsal

Girişimci

Yeni fikirleri çıkarır ve gelişimi yönlendirir

Gelecek için yapılan planlar ve yenilik fikirleri gibi.


Problem Çözücü

Anlaşmazlıklarla uğraşır ve düzeltici eylemlerde bulunur

Astları arasındaki problemlerin giderilmesi, stratejik yön belirleme gibi


Kaynak ayırımı

Kaynakların hangi yönde kullanılacağına karar verir

Plan yapılması, sonuçlanması, kararların alınması, kaynakların harcanması ve işlerin öneminin belirlenmesi


Uzlaştırmacı

İşin müdafası

takım, departman veya organizasyon bazında süreçlere dahil olmak ve problemleri çözmek gibi.

8 Yönetici Profili

Minztberg Ayrıca yukarıdaki 10 rolün değişik miktarlarda karışımlarından aşağıdaki 8 yönetici profilini de belirlemiştir:

1. Bağlantı Yönetici (Contact Manager) : Temsilcilik ve Birleştiricilik özellikleri olan yönetici

2. Siyasi Yönetici (Political Manager) : Sözcülük ve Uzlaştırıcı

3. Girişimci Yönetici (Entrepreneur Manager): Girişmci ve Uzlaştırıcı özellikleri yüksek olan yönetici

4. İçe Eğilimli Yönetici (Insider): Kaynak Ayırımcı

5. Gerçek Zamanlı Yönetici (Real Time Manager): Problem Çözücü

6. Takım Yöneticisi (Team Manager) : Liderlik

7. Uzman Yönetici (Expert Manager) : Gözlemleme ve Sözcülük

8. Yeni Yönetici (New Manager) : Birleştirici ve Gözlemci

Kaynaklar

Mintzberg'in kişisel sitesi :http://www.henrymintzberg.com/

Kitap: The Manager's Job Folklore and Fact, Henry Mintzberg, 1990, Harvard Business Review, ISBN:  B0000YHO3W

Kitap: The Natue of Managerial Work, Henry Mintzberg, 1973, Harper Collins, ISBN: 9780060445560

19 responses to “Mintzberg'in 10 Yönetici rolü


Kaynaklar:[]

http://www.mintzberg.org/book/mintzberg-management-inside-our-strange-world-organizations http://notoku.com/yoneticinin-rolleri/#ixzz36835Cj2U http://hbr.org/web/slideshows/the-50-most-influential-management-gurus/30-mintzberg http://www.mindtools.com/pages/article/management-roles.htm http://management.atwork-network.com/2008/04/15/mintzberg%E2%80%99s-10-managerial-roles/ https://www.boundless.com/management/introduction-to-management/additional-roles-and-skills-of-managers/mintzberg-s-management-roles/

Advertisement